В Группе компаний «Уральская Сталь» утверждена корпоративная модель компетенций

В Группе компаний «Уральская Сталь» утверждена корпоративная модель компетенций — единый инструмент, который поможет её работникам понять, какие способности важны для эффективной работы и как их развивать ежедневной практикой.
Компетенция как способность эффективно действовать в рабочей ситуации и достигать нужного результата проявляется не словами, а конкретными действиями: как человек планирует работу, взаимодействует с коллегами, соблюдает правила безопасности, относится к качеству, берет ответственность и предлагает улучшения.
Так что это не только знания и опыт: можно назубок выучить оборудование, технологию и инструкции, но важнее этого — как человек применяет эти знания на практике. Например, умеет ли вовремя предупредить о рисках, договориться с коллегами, довести задачу до конца, не пройти мимо нарушения, придумать более удобное или безопасное решение.

Корпоративная модель компетенций нужна для того, чтобы у всех в компании был единый язык, который помогает ответить на важные вопросы:
• чего от меня ждут на моей должности;
• какие способности важны именно для моей работы;
• что у меня уже получается хорошо;
• что можно развивать дальше;
• как руководитель может давать понятную и объективную обратную связь;
• как развивать сотрудников и команды по единым критериям.
Важно отметить, что модель компетенций — не оценка личности, она не отвечает на вопрос «хороший» или «плохой» человек, а помогает посмотреть на конкретные действия в рабочих ситуациях.

В корпоративную модель вошли восемь ключевых компетенций, для каждой категории работников — своя. Например, для специалиста или рабочего важны ответственность за результат, дисциплина безопасности, работа в команде и ориентация на качество. Для мастера или начальника участка к ним добавлены умение организовать работу, распределить задачи и контроль сроков и качества. Для руководителей более высокого ранга нужны стратегическое видение, умение управлять изменениями, развитие команд и формирование культуры безопасности. То есть, чем выше уровень ответственности, тем шире должна быть явлена компетенция.
Работник должен знать и соблюдать правила охраны труда и промышленной безопасности, мастер — и соблюдать сам, и организовать безопасную работу команды. А начальники цехов и выше отвечают, чтобы безопасность стала частью культуры всех подразделений.


Модель компетенций будут использовать на разных этапах работы сотрудника: при подборе, адаптации, обучении, развитии и оценке результатов. Для человека это возможность лучше понять свои сильные стороны и зоны роста, для руководителя — понятный ориентир в деле развития команды за счёт обратной связи. А для компании — способ сформировать единые подходы к работе всех подразделений.
Развитие компетенций не формальность, оно напрямую связано с результатами бизнеса. Если работники умеют договариваться, соблюдать сроки, работать безопасно, отвечать за качество и предлагать улучшения, это влияет на стабильность производства, снижение потерь и ведёт к общему успеху.
Есть и еще один важный эффект — модель помогает каждому увидеть свою роль в общем деле: как работа каждого влияет на качество продукции, выполнение заказов и устойчивость предприятия. И руководителю проще не только ставить задачи, но и помогать людям работать эффективнее, безопаснее и увереннее.
В ближайших номерах мы поговорим о каждой компетенции подробнее.


Елена Корбут, директор по организационному развитию и управлению персоналом УК «Уральская Сталь»:
Модель компетенций нужна, чтобы каждый сотрудник понимал, какие способности важны в работе и чего от него требует должность. Это не экзамен и не способ найти ошибки, а общий ориентир для развития.
Модель помогает увидеть, что у человека уже получается хорошо, а над чем можно поработать. А для руководителей это инструмент, который позволяет давать ясную обратную связь, развивать сотрудников и говорить с командой на одном языке.
Главное — мы оцениваем не личность человека, а конкретные действия в работе. А действия всегда можно изменить к лучшему.